2013年的生產經營業(yè)績數(shù)據出來后，神華集團國華電力公司的指標讓人驚嘆：1千瓦時電獲利8.8分，實現(xiàn)利潤總額171億元，實現(xiàn)凈利潤134億元，保持國內電力行業(yè)領先。要知道，從裝機規(guī)?？?，國華電力的3445萬千瓦裝機，僅是五大發(fā)電集團中裝機最小的中電投集團的38%，但利潤總額卻位居前列。機組利用小時5593小時，較全國火電平均利用小時高出590小時。機組等效可用系數(shù)達93%，繼續(xù)保持行業(yè)領先水平。平均供電煤耗為312.12克/千瓦時，同比下降2.74克/千瓦時，遠優(yōu)于五大發(fā)電集團平均供電煤耗314.5克/千瓦時的水平。

15年，從剛成立時的默默無聞到如今的風生水起，國華電力依靠神華集團的一體化模式發(fā)展壯大。

困境中的突圍之舉

上世紀末，正是煤炭市場不景氣的時候，神華集團更是面臨煤炭基地遠離市場、運輸距離長、銷售環(huán)節(jié)組織復雜等諸多不利因素。在艱難的抉擇中，神華集團選擇了“兩條腿走路”，用自己的力量打開市場：一是加速建設陜西神木至河北黃驊的鐵路干線及黃驊港的二通道工程，縮短運輸距離；二是在電力消費量大的地區(qū)建設自己的電廠。

通過讓自己的電廠來消化一定量的煤炭，形成集產煤、運煤、銷煤、發(fā)電于一體的經營模式，神華集團走出了生存困境。

發(fā)展煤電一體化不但實現(xiàn)了企業(yè)內部的資源優(yōu)化配置，降低了煤炭交易成本，還對企業(yè)搶占下游市場份額起著重要作用，而由此引發(fā)的煤、電、港、航一體化發(fā)展格局也逐步開始形成。

1999年初，神華集團國華電力公司成立。第一批注入資金主要用于收購幾個能夠消化 “西六局”煤炭的火電廠。經過這一輪收購，國華電力控股發(fā)電裝機達到210萬千瓦。

15年過去了，國華電力的總裝機規(guī)模增長了15倍，資產總額也從231億元增長到1379億元。

一體化優(yōu)勢凸顯

2004年夏季用電高峰期，廣東大部分電廠庫存煤降到警戒線以下，有的電廠甚至由于存煤嚴重不足而停機，而國華電力臺山電廠兩臺60萬千瓦發(fā)電機組的煤炭庫存始終在警戒線以上。

由于煤價上漲，使年初沒有簽訂供煤合同的地方電廠叫苦不迭。而臺山電廠始終以合同價購買煤炭，電廠不但沒有虧損，反而由于超額發(fā)電，使電廠利潤大大超過計劃。

煤價高企之時，周邊其他火電廠虧損之時，國華電力下屬的各火電廠依然能保證一定的利潤，正是有了煤電一體化的保障，才有了電廠的健康、平穩(wěn)運轉。但一體化模式只是前提，能否做好還要靠科學的組織結構規(guī)劃。

依托神華集團資源和運輸優(yōu)勢，國華電力廣泛布局坑口、路口和港口電廠，大大節(jié)約了運輸成本。

一方面，國華電力的坑口電廠大多燃用洗中煤和劣質煤，最大限度地降低了燃料成本，提高了電廠盈利能力；另一方面，路口和港口電廠則燃用集團運出的洗精煤，安裝大型高效環(huán)保機組，煤價低于市場價，保證了電廠的競爭力。

“無論是煤礦、電廠還是鐵路、港口，都不僅僅是單純的生產單位，而是市場經濟中相對獨立的經營實體，各企業(yè)都要在市場競爭與內部供給上尋找最佳平衡點。”國華電力相關負責人說。

在國華電力黃驊電廠進行可行性研究論證的過程中，港口提出向電廠供煤的價格應該按照港口出港價計算，即噸煤加價15元。而電廠認為，電廠全部用煤量僅為港口吞吐煤量的10%，港口設備出力本身就有近20%的富余能力作為備用，供給電廠的煤沒有對下海煤量構成影響，而且在成本上也不應該以裝船下海煤的成本來考慮。

為此，電廠專門委托設計部門制定了在鐵路進港前的黃驊車站接軌，用專用線輸煤來代替皮帶輸煤的方案。經計算，建設鐵路專用線運煤的還本付息及運營成本總計為噸煤加價11元。電廠認為如果港口不將加價幅度降到噸煤11元以下，更愿意自己建鐵路專用線。經協(xié)調，為充分發(fā)揮集團港電一體化優(yōu)勢，降低電廠成本，同時港口利用富余能力供煤也有較好的效益，最后雙方同意噸煤加價9元。

贏在創(chuàng)新 強在管理

2012年，神華集團成功收購國家電網公司旗下的國網能源公司，再次成為行業(yè)焦點。人們不禁要問神華集團靠什么競爭優(yōu)勢來追趕其他專業(yè)電力企業(yè)。答案是：技術創(chuàng)新和管理優(yōu)化。

發(fā)電企業(yè)80%以上的成本取決于機組選點、設計和建設環(huán)節(jié)，國華電力在最初電源點的選取和項目可研階段就有選擇性地重點在坑口、港口、路口和負荷中心建設高效率、高參數(shù)、大容量、節(jié)能環(huán)保機組。機組的“優(yōu)生”決定了其持續(xù)而高效的獲利能力。

15年，國華電力始終致力于發(fā)展高參數(shù)、大容量火電機組，60萬千瓦及100萬千瓦機組容量占比高達83%。

在基礎建設方面，公司創(chuàng)立并完善了“基建為生產、生產為經營，基建生產一體化”的電力建設運營模式。以長期可贏利、未來有競爭力、全壽命周期綜合經濟效益最大化為目標，做到高起點設計、高質量建設、高標準投產，創(chuàng)造了同類機組基建新紀錄。

國華電力優(yōu)異的建設質量減少了機組轉入商業(yè)運行后的技改投入，以較低的工程造價減輕了企業(yè)還本付息壓力，從而增強了應對市場競爭、抵御經營風險的實力。

在多年的管理實踐中，國華電力建立了獨有的發(fā)電本質安全管理體系，在業(yè)內率先提出針對不同設備采用不同檢修策略的“點檢定修”理念，通過建立可實時預警設備狀態(tài)的技術監(jiān)督集成信息平臺，實現(xiàn)設備“不失修、不過修”，確保設備時刻處于良好狀態(tài)。

國華電力連續(xù)5年編制市場調研報告，為企業(yè)運營提供了翔實、全面、可靠的第一手資料。

2013年，國華電力在7月至8月的用電高峰期只安排了一臺機組進行檢修，機組出力系數(shù)達76.4%，體現(xiàn)了對“低谷檢修、高峰發(fā)電”的精準把握。

在市場運營方面，國華電力把爭取發(fā)電量市場份額作為企業(yè)經營的基礎和核心。為此，公司成立了區(qū)域電力營銷中心，創(chuàng)造性地提出“電量比/容量比”的市場占有率概念，并應用于電量計劃管理和企業(yè)績效評價，營銷人員通過技術分析測算出重點營銷時點、時段。

2013年夏季“百日大會戰(zhàn)”期間，公司發(fā)電負荷6次創(chuàng)新高、日發(fā)電量9次被刷新，經營業(yè)績創(chuàng)成立15年來的最優(yōu)。